當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷診所-->詳細內(nèi)容 “冰凌啤酒”H市市場走麥城紀實 作者：吳之 日期：2010-1-11 字體：[大] [中] [小]

   2009年5月份，伴隨著熱風(fēng)狂吹的揚沙逐漸減少了，這個北方地區(qū)持續(xù)至少4個月的炎熱、干燥的夏天即將來臨了。
    而“冰凌啤酒”的H市辦事處業(yè)務(wù)代表王麗麗，卻在這個傳統(tǒng)的啤酒旺季帶來之前，卻穿梭在各大大小小的人才交流會——她要重新找份工作。
    因為，自從“冰凌啤酒”在H市設(shè)立辦事處以來就開始效力的王麗麗失業(yè)了——跟他失業(yè)的還有冰凌啤酒H市辦事處的其他6名昔日同事——因為“老東家”、“冰凌啤酒”剛剛將設(shè)在H市的辦事處裁撤，所有人員都自尋出路了。
 
;   這讓當初加盟冰凌團隊時意氣風(fēng)發(fā)的王麗麗，無比的郁悶：我們也都是盡力的做了��？最后的結(jié)果怎么是這樣的呢？
    冰凌啤酒，來者不善
    要說“冰凌啤酒”那可不簡單。
    在中國啤酒行業(yè)“軍閥混戰(zhàn)”中，憑借強大的資本力量，到處揮舞“兼并、收購”的大刀“左砍右殺”，在4、5年的時間里快速整合了48家地方啤酒廠，以雷霆萬鈞之勢迅速完成了對全國市場的布局，儼然間行業(yè)霸主已經(jīng)誕生。
    從2003年開始，從東三省市場染指M省的東部市場，也陸續(xù)“吃掉”了幾家地方的啤酒廠，不！確切的說不是吃掉了啤酒廠，而是“吃掉”了品牌：在完成對某地啤酒企業(yè)的收購后，采取斷然的“一刀切”措施，馬上全部產(chǎn)品采用冰凌品牌的酒瓶、包裝、形象，立刻消滅原品牌，讓當?shù)亟?jīng)銷商手里的幾十萬個瓶原品牌的空瓶一律作廢，不予承認�！氨�凌啤酒”的“狠”，讓業(yè)內(nèi)人和經(jīng)銷商不寒而栗。
    由于東北市是“冰凌啤酒”傳統(tǒng)勢力市場，在東北地區(qū)有天然的接受度和認可度，所以從大東北順勢擴張到M省東部區(qū)的時候好像水到渠成。而探囊取物般的拿下M省的東部市場后，自然的要向M省的中西部這個遠比東部區(qū)域大的市場也就不足為奇了。
    狂妄自大闖H市
    M省雖然是中國32個省、自治區(qū)中的一個，但是其地理版圖特點，幾乎完全不同于其他市場：面積將近120萬平方公里，相當于四個英國和兩個法國那么大；東西跨度達2400多公里，南北跨度達1700多公里；當早晨太陽從東方升起后，大約2個多小時才能把這個地區(qū)照遍；當南部已是萬木競秀的春天時，北端確是白雪皚皚的寒冬。
    而H市是這里的省會城市，常住人口250多萬，隨著近年西部大開發(fā)和經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展，成為一個現(xiàn)代化的城市，區(qū)位優(yōu)勢明顯，再加上作為M省的經(jīng)濟、文化、教育中心，在這個偏西部地區(qū)有著舉足輕重的地位，也是眾多啤酒企業(yè)爭相進軍的市場。
    就這樣“冰凌啤酒”的“東啤西進”戰(zhàn)略目標也首選H市市場作為區(qū)域核心市場。
    志在必得的決心。揮師進軍H市還有一個不愿提及的動因，是“冰凌啤酒”的宿敵—“上京啤酒”已經(jīng)在M省苦心經(jīng)營多年，其與L城“花鹿啤酒”合資的“上京花鹿”啤酒在L城市場占有率接近九成，又因“近水樓臺”效應(yīng)，在H市市場占有率也達到35%左右。而“上京啤酒”在2002年的時候通過吞并M省東部區(qū)域4家啤酒廠，滲透到東北區(qū)域，早就讓“冰凌啤酒”如鯁在喉。
    除了這個“死對頭”外，在H市市場的主導(dǎo)品牌是地產(chǎn)品牌-“草原星”啤酒，占據(jù)著H市市場近一半的市場份額。
    在全國各地攻城掠池，所向披靡的“冰凌啤酒”，在這個北方市場，是不可能屈尊末尾的市場地位的。
    走馬觀花的市場調(diào)研。與收購兼并整個企業(yè)之前做盡職調(diào)查和資產(chǎn)評估不同，啤酒品牌要進入一個新的區(qū)域市場，應(yīng)該做詳細的市場調(diào)研。包括區(qū)域的消費水平、消費習(xí)慣和競爭品牌布局現(xiàn)狀，以便安排適合市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)；應(yīng)該詳細調(diào)查區(qū)域消費者的信息接受習(xí)慣、競爭品牌的品牌推廣狀況，以便規(guī)劃針對性的市場推廣活動和品牌傳播策略；
    H市市場有自己的特殊性。消費者對“高大空”的品牌廣告和傳播部太“感冒”，只要沒有跟自己發(fā)生直接關(guān)系的話，都不會產(chǎn)生熱情或迎合其他品牌，特別是啤酒。而日常的消費當然是自己非常熟悉的的產(chǎn)品了——“草原星”啊、“花鹿”啊。而奇怪的是高端啤酒卻不喜歡自己熟悉的，因為“草原星”在2001年時曾經(jīng)推出過“曼日柯”啤酒，但是因當?shù)叵�費者不買賬而夭折——高端啤酒主要以珊瑚灣、上京為主，夜場當然是百威、科羅娜的天下。
    但是對于這樣近乎常識一樣的市場信息，“冰凌啤酒”似乎不以為然：強大的資金實力，龐大的全國性品牌推廣動作，再加上之前一直有區(qū)域的經(jīng)銷商從北京市場進貨，進行自然銷售，有一定的認知基礎(chǔ)。讓“冰凌啤酒”信心十足、意氣風(fēng)發(fā)，對這個市場志在必得。
    而在這個區(qū)域核心市場站穩(wěn)腳跟后，逐漸抗衡上京的優(yōu)勢，輻射M省中西部的野心昭然在若。
    但是，對于“冰凌啤酒”來說，這個第一步走的似乎簡單了一些，隨意了一些。這似乎也預(yù)示了“冰凌啤酒”風(fēng)風(fēng)火火闖進來，黯然撤退的結(jié)果。    
    不能“辦事”的辦事處
    進軍一個區(qū)域市場當然要先落腳點——設(shè)立一個辦事處。
    廠家辦事處模式是啤酒企業(yè)在開發(fā)和管理跨區(qū)域市場時采用的常規(guī)模式。目的無非是作為據(jù)點，進行統(tǒng)一的市場開拓和市場管理（包括渠道、終端），增強品牌形象、并提升市場占有率。
    在2007年這個沙塵暴異常肆虐的春天，“冰凌啤酒”的長春總部將原來負責M省東北部區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理張大彪派來H市，升級為M省經(jīng)理，設(shè)立了辦事并兼任H市辦事處的負責人，開始招兵買馬。
    已經(jīng)有2年業(yè)務(wù)代表經(jīng)歷的王麗麗就是在那個時候來的。
    功能定位朝三暮四。廠家辦事處根據(jù)其市場功能和與經(jīng)銷商的關(guān)系，可以分為如下三類：一是主導(dǎo)型辦事處，就是將目標區(qū)域市場的經(jīng)銷商管理，終端開發(fā)、維護、品牌管理等統(tǒng)統(tǒng)進行統(tǒng)一的管理，屬于全能型辦事處，這類的適合強大的公司資源在戰(zhàn)略區(qū)域市場的布局；二是合作型辦事處，就是與區(qū)域經(jīng)銷商進行平等、平行的合作，而不是管理的關(guān)系，辦事處屬于協(xié)助渠道商做市場；三是從屬型辦事處，就是主要作為區(qū)域渠道商的從屬功能來出現(xiàn)。
    張大彪在辦事處組建后，開始只設(shè)一個終端部，招聘6名銷售代表，由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理負責管理、帶領(lǐng)。任務(wù)就是劃分片區(qū)，走訪終端（零售終端和餐飲終端）鋪貨；根據(jù)所鋪產(chǎn)品的不同，由不同的經(jīng)銷商分別送貨并結(jié)款。
    
     圖一：2007年冰凌啤酒H市辦事處結(jié)構(gòu)
     從冰凌啤酒期初的辦事處結(jié)構(gòu)設(shè)置和功能上分析，可以看是合作型辦事處，因為當初經(jīng)銷商有自然銷售，有一定的鋪貨和市場認知度。所以對于經(jīng)銷商進行管理和指導(dǎo)沒有做好準備，只是希望通過組建一個團隊，加強鋪貨力度，奠定廠家主導(dǎo)市場的基礎(chǔ)，進一步擴大市場占有率。
    但是因為在市場開發(fā)過程中渠道商不是一家兩家，而是每一個不同的產(chǎn)品有不同的渠道商，出現(xiàn)資源重復(fù)，終端重疊，各自為政，甚至互相爭終端的情況。與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)、合作關(guān)系不潤滑，貌似兩張皮，不但影響品牌形象，還延緩了市場開發(fā)的進度。
    所以在運行半年后的在2008年2月份，為了能對渠道商進行統(tǒng)一的管理，整合市場資源，降低管理成本，集中精力耕耘市場，增設(shè)了渠道部，業(yè)務(wù)經(jīng)理3名，均為總部派駐。
    
     圖二：2008年后冰凌啤酒H市辦事處結(jié)構(gòu)
    這也明顯是想升格為主導(dǎo)型辦事處，希望能對這個區(qū)域核心市場進行集中統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，提升市場占有率。
    但是事實證明，這個想糾正錯誤的手段，幾乎是在原來的錯誤上又增加了一個錯誤。總部派來的3名渠道經(jīng)理，不熟悉本地市場環(huán)境和經(jīng)銷商，也沒有積極正面的改善工作，而又保持了“欽差大臣”般天然的優(yōu)越感，沒有形成強有力的市場團隊，而喪失了良好的團隊凝練機會。
    無為而治的自身管理。大區(qū)經(jīng)理兼任辦事處主任，由于經(jīng)常出差在外，而辦事處的日常管理交給終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。但是終端部業(yè)務(wù)經(jīng)理只有權(quán)管理終端部的銷售代表，而無權(quán)管理渠道部的3名業(yè)務(wù)經(jīng)理。除了與終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理平級外，渠道部業(yè)務(wù)經(jīng)理又是總部來的人，所以辦事處日常的管理幾乎成為“無為而治”——不到10個人的團隊各自為政，結(jié)果是終端和渠道工作均沒有做好，自身管理不到位機構(gòu)下的市場管理松散可想而知。
    辦事處作為區(qū)域市場開發(fā)管理的平臺和靈魂，但是“冰凌啤酒”H市辦事處日后的所有市場運作、執(zhí)行都證明，這樣天生“散架結(jié)構(gòu)”型的辦事處不但擔當不了開發(fā)、管理區(qū)域市場的重任，某種程度上加劇了市場的更加散亂和無序。
    產(chǎn)品策略失誤，第一炮打“啞”
    陌生的區(qū)域市場，對于任何一行業(yè)的任何一個品牌來講，通過摸底、了解當?shù)氐氖袌龊螅�選擇一個“適銷對路”、“消費者能接受”的產(chǎn)品是看似簡單，卻是關(guān)鍵的一步。
    “冰凌啤酒”之前無往不勝的勝利秘訣是，用自創(chuàng)的“山菌型”擴張戰(zhàn)略，在選定的目標市場上通過收購、兼并當?shù)氐钠【破髽I(yè)，把當?shù)刈钍軞g迎的產(chǎn)品包裝更換為“冰凌”包裝，再用原來的渠道、原來的終端進行銷售——這個產(chǎn)品不用說肯定是“適銷對路”和“消費者喜歡”的。
    對這個H市市場，躊躇滿志的“冰凌啤酒”既無法運用其無往不勝的策略，又沒有進行詳盡的市場調(diào)研了解，用什么產(chǎn)品作為開路先鋒呢？
    “冰凌啤酒”打響H市市場的第一炮就是，全力上馬一款9℃“新麥濃”啤酒。至于為什么要用這款產(chǎn)品來作為先遣部隊，擔負了打擊盤踞此地的“上京啤酒”和地頭蛇“草原星”，據(jù)王麗麗反映，是公司認為這款產(chǎn)品比較新穎，無論是從口感還是包裝上。就像管理暢銷書《執(zhí)行》的作者拉姆·查蘭說的，“那些墜入陷阱的人們經(jīng)常以為自己擁有一種特殊的產(chǎn)品，而事實上，那不過是一種普通的大眾消費品”。從當時的情形來看，這個“新麥濃”并不是個“大家好才是真的好的”產(chǎn)品。
    H市雖然市場增長迅速，但是主流啤酒產(chǎn)品還是以2元的普酒為主，大家說好的啤酒是地產(chǎn)品牌“草原星”和“上京花鹿”。
    更為關(guān)鍵的是，無論這個“新麥濃”的口味對于當?shù)叵�費者是否被內(nèi)容以接受是另一回事，這個凈含量為500ml的新產(chǎn)品供貨價為2.6-2.8元，對零售終端和普通餐飲終端的指導(dǎo)價為3元和5元。而地產(chǎn)的地產(chǎn)品牌“草原星”和“上京花鹿”供貨價均不到2元，終端售價普遍是3元。
    無論從消費終端的從快消銷售、穩(wěn)定的利潤回報需求考慮，還是站在消費者的好喝、習(xí)慣喝和價格便宜的角度考慮，冰凌“新麥濃”都不能被看成是好產(chǎn)品，這個第一炮打的沒有掀起聲響。
    推廣策略跛腳，市場停滯不前
    在這個“沒有銷售不了的產(chǎn)品，只有銷售不了的思想”的年代，如果產(chǎn)品確實有一定的缺陷，但不至于一無是處的話，用“出神入化”的營銷策劃和推廣活動，還是能獲得一席之地的。
    不管怎么說，“冰凌啤酒”如果對于產(chǎn)品策略進行及時修正，并采取有效地推廣策略的話，也不是沒有機會。因為“冰凌啤酒”是全國性的品牌，其總部有相對清晰的品牌推廣規(guī)劃，除了在中央電視臺及其他省級衛(wèi)視臺投放大量的品牌形象廣告之外，還在其戰(zhàn)略重點市場開展風(fēng)生水起的公關(guān)推廣活動，并且都具有較大的影響。對于H市這樣新興區(qū)域市場，只要將高空的品牌推廣力量進行有機、有效地對接，達順風(fēng)船借力使力，實施針對性的分階段推廣活動的話，是有機會敲開缺口，逐漸滲透的。
    遺憾的是，在前期產(chǎn)品策略被證明是錯誤的情況下，仍然不進行修正，而持續(xù)采取偏頗的推廣策略，逐漸喪失扭轉(zhuǎn)乾坤的機會。
    針對客戶的隨機推廣。既然是新品牌新產(chǎn)品，要想獲得終端客戶的支持和配合，需采取有計劃的終端推廣策略是毋庸置疑的。但是“冰凌啤酒”的終端推廣策略可以說是“隨機的”。
    一、“隨機的”選擇推廣的終端。沒有對整個市場的終端進行詳細的調(diào)查分析，形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并從中分析出重點、次重點和一般終端等分類。當然也就沒有合理的計劃和策略，基本上是競品在哪些終端有活動，就在那些終端搞相應(yīng)的活動，完全被競品牽著鼻子走；
    二、“隨機的”推廣內(nèi)容。對推廣活動內(nèi)容沒有統(tǒng)一的計劃和預(yù)算。為了表示對客戶的尊重和保持市場的公平、平衡，廠家應(yīng)該采取相對穩(wěn)定的優(yōu)惠政策和合作折讓。但是“冰凌啤酒”的推廣內(nèi)容也是沒有頭緒，看到競品在送“十二搭一”，就做“十搭一”；某業(yè)務(wù)代表認為應(yīng)該進貨送食用油，就采購食用油；而有個別店主反映夏T恤很受歡迎，就批發(fā)一些T恤。
    三、“不隨機”的推廣政策。對于進店費、冰柜及燒烤排擋的玻璃鋼折疊桌椅贈送等政策沒有一個明確的態(tài)度和基點，而且猶豫不絕和不斷反復(fù)的態(tài)度深受客戶的反感。比如某店要進店費8000元，便讓業(yè)務(wù)代表再討價還價，待客戶同意5000元時，又反悔或者附加其他條件。
    自以為是的消費者推廣。把產(chǎn)品從廠家的庫房轉(zhuǎn)移到客戶的貨架上可不是企業(yè)的目的。而只有鼓動消費者不斷的從終端貨架上把產(chǎn)品買走，形成循環(huán)才是目的。而消費者現(xiàn)在可是越來越不容易鼓動了。可是“冰凌啤酒”在H市的2年的時間內(nèi)，為了保持其“品牌形象”幾乎沒有采取過任何的促銷吸引措施。而每當客戶提出意見，反映消費者對品牌、產(chǎn)品的認知有限時，總是回以暗示客戶或消費者“孤陋寡聞”的答復(fù)——“冰凌啤酒”是中國著名的品牌，每天在央視有廣告，消費者會知道的，這樣不斷地傷著客戶的心，也離客戶不斷地疏遠著。雖然“冰凌啤酒”的央視廣告紅火無比，還有線上的互動活動和大型戶外拓展活動也搞的風(fēng)生水起，但是似乎跟這個邊塞市場的啤酒消費者好像沒有關(guān)系。如果非要說有針對消費者的推廣的話，就是銷售代表對客戶進行口碑傳播，但是隔靴搔癢是讓客戶無動于衷的。
    品牌營銷“推”、“拉”策略相結(jié)合才能達到銷售產(chǎn)品，回籠資金，塑造品牌的目的。這樣簡單的道理竟然沒有被“冰凌啤酒”熟知和應(yīng)用。殊不知，只有消費者持續(xù)的購買你的產(chǎn)品，才有品牌的形象可言，否則沒有銷售的“自戀”情結(jié)的保持“品牌形象”無疑是可笑的。
    而王麗麗在回顧“冰凌啤酒”的情景時，無論是對于客戶的疑問，還是員工的反饋，張大彪大主任的口頭禪都是，“你們只要盡力去做就了”。
    混亂的渠道體系
    “冰凌啤酒”為了不讓某一個經(jīng)銷商成為一個區(qū)域市場的巨無霸而牽制自己的，按照產(chǎn)品選擇經(jīng)銷商合作。除了新產(chǎn)品“麥濃”是一家經(jīng)銷商外，還有聽裝的啤酒也是一家經(jīng)銷商，還有2008年4月份上市的低端產(chǎn)品“塑料包”的普啤是一家經(jīng)銷商等至少有4家經(jīng)銷商。
    在開車20分鐘幾乎從城東到城西的市場里，這些經(jīng)銷商們?yōu)榱俗约旱膯纹返臓I銷，與同一個終端客戶進行重復(fù)的合作，進行重復(fù)的拜訪，有時候還為了自己的單品而詆毀、排斥其他單品，造成了不好的影響，也嚴重的影響了本來沒有樹立起多少積極形象的品牌形象。筆者因為一直沒有提到KA終端的情況，因為每一個經(jīng)銷商都可以自己操作KA。
    空降的渠道經(jīng)理們對此卻無能為力。一而再再而三的情形出現(xiàn)后，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)辦事處并不能“辦”他們，也不能“幫”他們時，這種情況更加肆無忌憚，愈演愈烈，對本來脆弱的終端造成了破壞性的打擊。
    出其不意的致命一擊
    當時間到推移2008年秋天的時候，“冰凌啤酒”在H市市場已經(jīng)窮盡了招數(shù)和手段，而市場占有率始終不見起色——沒有系統(tǒng)性的營銷規(guī)劃，產(chǎn)品在市場上斷斷續(xù)續(xù)，形不成由點成線，由線到面的力量，好似大海遠處浪濤上忽隱忽現(xiàn)的舢板，而始終不能越來越近，越來越大。
    如果說，“冰凌啤酒”總部尚能容忍行業(yè)大佬級別的品牌，在這個市場半死不活的話，下面的這個事件猶如晴天霹靂般的，對“冰凌啤酒”一聲嘆息后決定放棄、拋棄這個市場造成了致命一擊。而且這個致命一擊，是那么的“迅雷不及掩耳之勢”。
    2008年年初的時候，由于了解“冰凌啤酒”實力和擴張戰(zhàn)略，H市的領(lǐng)導(dǎo)倒是希望讓“冰凌啤酒”收購地產(chǎn)的“草原星”啤酒，以便對企業(yè)進行升級，將5萬噸的年產(chǎn)能提高到至少10萬噸，帶動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。與“冰凌啤酒”高層進行會面商談。
    那段時間，也是“冰凌啤酒“進駐H市場一年多后，僅有的幾天登上當?shù)貓蠹埳虡I(yè)新聞版面的時間，“冰凌啤酒”有可能與當?shù)氐摹安菰�星”合資或控股成為熱點話題。而在H市市場淌水一年多后，沒有多少成績的“冰凌啤酒”，也在權(quán)衡這個合作的可能，也許還在評估其“無往不勝”的合作策略，計劃能驅(qū)逐競品，獨霸H市場的可能吧。
    然而，令人們驚異的新聞不是“冰凌啤酒”接下來的大手筆，而是死對頭“上京啤酒”，在2008年11月份悄然的從斜下猛的殺出，與“草原星”合作聯(lián)姻，控股70%成立了上京草原星啤酒股份公司。
    事情進展到這個階段，相信人們都知道了“冰凌啤酒”是多么感慨良多和打下五味瓶似的離開了這個特殊的市場。
    當“冰凌啤酒”經(jīng)過2年的運作，再沒有機會提升或保有僅有的那些市場份額的時候，“多的讓他更多，少的連那些都奪走”的馬太效應(yīng)回響在這個北方城市的天空。
    留給我們的
    任何偉大的品牌都是有很多個區(qū)域市場的成功來支撐的。只有打贏每一個陣地戰(zhàn)，整個戰(zhàn)役最后才可能勝利。在這個“老市場寸土不讓，新市場寸土必爭”的時代，任何一個區(qū)域市場，特別是區(qū)域的核心市場的重要性越來凸顯。某一個區(qū)域市場不全力以赴的來做，沒有周密的調(diào)研規(guī)劃、策略和滴水不漏的執(zhí)行，對任何一個致力于成為百年品牌，都是不可能的。
    筆者突然想到了蒙牛乳業(yè)的企業(yè)文化中的一個寓言，也許更能說明冰凌啤酒在H市市場的狀況：說很久以前，有一位獵人帶著獵狗在樹林里打獵。有一天，獵人發(fā)現(xiàn)了一只野兔，舉槍射擊，打中了兔子的一條腿，受傷的兔子慌忙而逃。獵人命令獵狗追擊，獵狗追了很久卻空手而歸。獵人問獵狗：“你怎么空手回來了呢？”，獵狗說：“我已經(jīng)盡力而為了”。而兔子拖著受傷的腿跑回家時，全家都歡欣鼓舞，問小兔子，你拖著受傷的腿，是怎么逃過獵狗追捕的呢？兔子回答：“因為我全力以赴地奔跑，獵狗是盡力而為地追，所以我就贏了�！�
    你們說，“冰凌啤酒”H市的敗走，是“盡力而為”的代價嗎？
    原載2010年1月份《銷售與市場》評論版  


吳之，男，蒙古族，品牌中國聯(lián)盟專家成員，中國品牌研究院研究員，西部營銷經(jīng)理人俱樂部常務(wù)理事，浙江區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展研究會會員，內(nèi)蒙古電子商務(wù)商會品牌顧問，資深品牌咨詢顧問；《銷售與市場》雜志、《糖煙酒周刊》雜志、《新食品》雜志、《華夏酒報》、《中國褲業(yè)》雜志特約作者；專欄撰稿人；曾任多家知名企業(yè)大區(qū)經(jīng)理、企劃經(jīng)理、市場部經(jīng)理及咨詢公司品牌顧問等職務(wù)；長期致力于研究區(qū)域知名品牌及區(qū)域特產(chǎn)企業(yè)的跨區(qū)域發(fā)展壯大。效力或服務(wù)的企業(yè)有：蒙牛乳業(yè)、寧夏紅酒業(yè)、小肥羊連鎖、金羅集團、蒙都食品、阿納酒業(yè)、云貢普洱、西遠褲業(yè)、兆君羊絨等。熱忱歡迎有志于中國品牌發(fā)展事業(yè)的企業(yè)界和理論界的朋友互相學(xué)習(xí)、共同進步！E_mail：menggubao@gmail.com MSN：wyz_555@126.com